玄而未夙

又到年终考核时，关注过程还是关注结果？成为又一轮焦点话题。笔者以为，无论关注哪一方，都要从考评环境说开来。通常，一个公司对部门、项目单位和人员的常规考评——可称为考评环境，大多数对业务的考评权配置在部门，而部门与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果导致项目部应对考评检查“突击内业、‘提素’外业”、“项目部的考评体系在规范运行，但应有的约束力却不能规范产生”等现状，影响到公司整体水平的快速提高。究其质，是人们对考评在实际*作中逐渐显露出羁绊项目管理的六大缺陷的认识仍然模糊不清，年终考核已受到考评环境的极大制约，过程和过程改进的作用被忽视，对此，窃以为，改善考评环境，关注过程改进亟待加强。 ('Y! mZe]  
其一是独立性——缺乏项目管理整体的关联。我们经常会听到这个项目的评价总体不错，某项业务口工作尤为扎实可控，等等类似的话。这其中就反映出一个项目考评缺乏整体关联的问题。比如人们意识到项目质量，成本控制、物资采购等业务都和项目进度有关系，但还没有完全意识到与项目工程整体有直接关系。仍然按照传统业务分解成几个独立的部分进行考评的机制，那么在考评中，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，可以独立完成的指标，它显然是正确的。然而，对于项目管理，不可能通过一次性计划分解，就能形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目管理模式了，在完成过程中各部分相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量配合。 =S-G&k(N}  
其二是结果性——缺乏生产管理过程的关联。项目安全事故率、质量优良率和盈利等与项目生产关联类指标，绝大多数都是可以反映出生产结果的指标，人们很少明确反映项目生产管理过程的指标。这对于非项目管理的考评中，设置计划分解后的业务在各业务单位内独立完成的结果性指标、采用目标管理就够了。但对于项目管理，在生产过程中，大量临时性的变更、协调工作，都是由项目部完成的。项目部这样做时，如果没有与项目生产管理过程相关的指标考评，常规部门通常是不会配合和接受的。于是，大量的协调工作只能由公司管理者完成，甚至很多时候只能由公司决策人去协调。这其间，十分容易造成项目管理过程中责任、目标不明确的工作局面。 x mVc .,  
其三是综合性——缺乏业务综合性和项目综合性目标关联。司空见惯的在一些公司内部业务往来上，会存在拖欠、不清等情况，这是因为来自内部市场的业务，既不会因进度拖延而丢掉后续业务，也不会因进度拖延受到太严重的处罚，考评降低，或者失去约束功能。公司无论是作为利润中心管理的单位，还是作为成本费用中心管理的单位，在项目管理考评中，业绩的业务综合性特征都很突出，项目本身的综合性目标退居其次。甚至在独立业务好的时候，还会有意放弃项目综合性业务考评，项目的综合性考评，给人员带来的约束只是逻辑和观念上的，而非直接利益上的。 tWoXbWO&'  
其四是周期性——缺乏考评时效与考评改进后的目的关联。定期性的考评被很多公司采纳。事实上，如果解决不好考评“独立性、结果性和综合性”的问题，那么，定期性的考评周期安排则更多适合对部门及部门人员等常规工作的考评，以及对常规性业务的考评。在项目管理中，有一个明显的项目差别特征——每个项目的计划安排是不同的。因此，一个公司对项目管理内部的考评，要充分考虑到各项目部之间不具有同步性。这样才可以尽可能的避免项目部定期性的考评及时进行了，而实际来自于该项目考评验查出来，影响到项目管理的部分还是不会得到及时处理的情况发生，避免只是因为年终考评更多的具有一般评估性质，在收入上进行奖罚兑现，而仅仅起到为考评而做准备和警示作用的应付考评检查的现象。 ERK#9u@  
其五是行政性——缺乏业务体系和组织体系的直接关联。目前，很多的公司对项目业务体系中与企业组织体系交叉部分的考评——考评环境，仍然采用着传统组织管理模式下的考评次序。各业务部门在业务管理上的考评约束不是来自项目部，而是来自上级行政领导。实际上，在项目管理中，行政等级的考评更适合于对部门和人员非项目生产类业绩的考评，对项目生产类业绩的考评应是无等级的信息汇总、计算过程——首先是项目部对项目参与人员的考评，然后是项目参与人员的考评结果汇总成所属部门和部门人员的同类业绩。 6q[e`n?  
其六是信息性——缺乏过程与结果信息真实性关联。按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，是常规的做法，也是现在很多公司考评环境的特征。不可否认，部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往不能根据项目部的计划变更做出及时调整。所以，依据这样的信息来源进行考评，只会造成每个业务板块更加自成一个独立的系统，这对项目管理所从事的系统性而言十分不利。在项目管理中，对各级主体的考评都应以项目部的信息为基础。 LuJ6fH>  
对羁绊项目管理的六大缺陷进行分析后，可以得出“好的过程和持续的过程改进是绝好的目标”的结论。正式的过程改进程序需要花钱、花时间；特定的过程改进工作还会延缓项目进度。好的过程和持续的过程改进最终会体现出生产力上的收获，但不可能抵消花在过程改进上的时间，也就是我们常说的效率和效益关联。如此，要达到这个关联的顺利实现，就需要对考评环境的上述体系性缺陷进行改善。反之，考评环境如果得不到尽快改善，不管公司规章制度在建设上对项目管理的考评作何等程度的规定、并在实施上如何提高执行力，最后的结果仍将是：“项目部的考评体系在规范运行，但应有的约束力却不能规范产生”。 ]u9ZNe)y  
李茂