创新型班组课堂

工作绩效七要素 Cr
wS-7?  
XYMky E  
yJyz[
j  
6GI iwrr+  
工作绩效取决于七个因素：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。 qqv6AMTu  
hCE*o&H>  
　　埃斯特拉是初级秘书，上周她参加一个文字处理训练班，为老师的循循善诱所倾倒。考虑再三，埃斯特拉下决心当一名培训员。这是她的目标。她明白，为实现目标而做的努力会打乱她的生活。但她挣钱会更多，也知道自己更喜欢干培训。换句话说，她有达到目标的两大动机。 _i O "  
b7)h*x,  
　　目标和达到目标的动机对工作绩效有决定意义。埃斯特拉的上级可能要她从小秘书做起一步步晋升。他也许会提供机会让她成为高级秘书，给她创造条件（性能更好的 计算 机）使她把秘书工作做得更好，给她规定新的绩标准，并且对照标准经常对她的表现做出反馈。他甚至会送她去培训，提高她的秘书工作能力。但这些没有一样能使她高兴。除非她改变目标，或相信这些事情对她成为培训人员的目标有帮助，否则，她的工作绩效不可能提高。 V/hf}"K=T4  
rYep`R_   
　　目标 n{ Y=G]  
dr14Z]z`  
　　目标是人们孜孜以求的新境界。它有三个重要特点中： &RrSD{qoX  
td ^`;dW  
　　目标不同于要求。经理走进来宣布，公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之后前，它始终只是一个要求。 PBfY!c U  
'wZ+zeG  
　　目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10％应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。 5Ihc%  
$bJ)&F?)  
　　正式目标常常有别于真实目标。约翰认为使生产率提高10％是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。玛丽也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。弗兰克却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。 34%N^m+v  
'W)Q4m=uvm  
　　然而，公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个 问题 的答案："公司希望我达到什么样的目标？"并且知道这不同于回答，"他们要我完成什么任务。" ^QCmmBT4  
S/cw6Y;\  
　　标准 E78~C^$(K  
Jo'8Lb  
　　标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要 分析 目前 的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题："怎么才能知道自己的工作做好了？" m\F{"3 =F  
D E fF@b  
　　对这个问题最普遍的回答是"没人抱怨，我就算干得不错。"如果这就是标准（经常这样），就等于员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望有的标准磊大相径庭。 b_Bk7GzD  
>AwWv8'9B  
　　反馈 Cy 
 
dWvxu
W  
　　反馈的意思已经变成了"我想跟你说件事"，比如在"我想对你的工作表现做个反馈"这句话里所说的"反馈"。但反馈实际只有一个有用的意思：它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。 o)_SGe|  
8Y]2h6} I  
　　就拿埃斯特拉来说，上司把她叫去，说，"我想就你的工作给你一些反馈。"接着说，她写信不够快。这是反馈吗？除非埃斯特拉答应过每封信都在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是。但如果他们未曾达成过这一标准，这次谈话就不是反馈，只能算作未来反馈的基础。 5NJdWhV!  
b>LOAqZD  
机会 ra5y$H"y  
EY[B|Zz4sY  
　　人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是： .@ d  
P.pFc;7Z,  
　　没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量 问题 就抛到一边去了。 &\"
7l2^-  
#f:L j  
　　没有权利。全面质量管理？好极了，但如果头头信不过工人，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。 ZG>p(  
pA8rzPj  
　　先别管员工有没有时间或，但是如果没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力，想着"在给我的时间内，我能做成什么样？" !?sI
*  
TN5'$j#y  
　　条件 ;^%H>20,AP  
9[ ?zs  
　　培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下： @3U-x  
2qoW*m8M  
　　在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此提高采购效率。 F8Q9NpmpL  
<]l&P(5S  
　　甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极 影响 。例如，由于 计算 机系统使用不便，不得不花成千上万个小时去培训员工；而因为机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。 _X ?n} :S  
{&~n{_6de  
　　能力 k}MU}
~~D  
h lS<8wN2  
　　必须先弄懂两件事。首先，了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次，要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则，但许多经理人却不懂。 H6N7fW;?  
2qD.}![  
　　动机 IIA:8=8  
XJM Ix/t  
　　训练员工产生工作激情很不容易。但时，有时还是可以改进激发积极性的 方法 。 Rw~sz  
nn>gsS  
　　提高绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。"我讨厌这个工作！"有时可以翻译成："我对怎样做这工作知道得太少，所以情绪低落，连试都不想试了。" 4QmlQB  
@^,K(b)7  
　　等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构，陷于恶性循环：员工不按组织要求的方法工作，于是就加强控制。员工不甘受控，因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。 fZh2:I/j  
-S.t~_)  
　　如果这些说中了你的公司，那么对你格外重要的是，应该尽最大能力改善动机之外的其他六大因素。正如推行全面质量管理的公司所发现的那样，在其他条件相同的情况下，要是人们做工作比较顺利，其工作绩效就会高一些。 })`;3ir[  
zp?og|0vw